這是我以前沒有做過的演講，可能有些內容，也許是大家第一次聽到的。
文: 李開復

我們都知道，中國的創業，在執行力、迭代能力、洞悉用戶、賺錢能力、商業模式，都是非常牛的。但是，我今天想講講這些之外的8件事情。

一定要有願景

這3個公司在公司的願景方面，都是非常重視的。而且，會花很長時間討論我們的願景應該是什麼。而大部分，我的中國公司創業者朋友們，沒有做這件事情，或者做的比較虛。我們也看到很多大公司，願景是以用混為中心、以人為本，或者誠信，或者成為行業最偉大的什麼，感覺真的很虛。

但一個公司，根據我的經驗真的需要一個宏偉的願景。

舉幾個例子：美國福特的願景是：讓每個人都能買得起車，讓每個人都能看到很美的環境。日本索尼的願景是：改變日本貨是劣質的觀點。

所以，可以想像的願景，對公司有多麼大的影響，一個是員工工作的動力，覺得不是僅僅為了賺錢、養家糊口工作的，而是幫助我們國家在國際揚名或者改變不好名聲的。

福特的每個人想，幫助每個美國人都能買得到一輛車，鼓舞每個人。當他開始做汽車的時候，就會考慮這些，當你面臨問題差路的時候，應該怎麼做？一個好的公司願景，應該是可以幫助一個公司管理作出好的決策的。所以，當你的願景是這樣，選擇就會非常明確。

我曾經工作過的幾個公司，也都有非常宏偉的願景。比如在Google的時候，Google的願景，就是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時、隨地獲取。我想，這樣一個願景，如果你面臨了，比如G-mail應該收費還是免費使用，由於這樣一個願景就很清晰了，當然是後者。

微軟，也有一個很偉大的願景：讓每個書桌上都有一台電腦。這在25年前，真的是一個不可想像的事情，但後來達到了。當然，你達到你的願景有時也是一個麻煩事，因為你需要一個新的願景了，因為你的舊願景已經達到了。但微軟當時就沒有做的非常好，當時經過討論，公司的新願景是：幫助用戶發揮他們的潛力。這就很弱，因為講的很虛了。

所以，一個很好的公司，一定要想，有什麼樣的願景，可以鼓舞每個員工每天的工作，當他面臨很大抉擇的時候，能夠幫他做對判斷。

優秀的領導人+管理系統

一個偉大的公司，一定都有非常棒的領導人，還有非常好的管理機制。

非常棒的領導人是什麼意思呢？可能我們會認為，有不同的領導風格。我們看過有些領導者，他是非常善於溝通，有些領導者非常獨裁，但是有魄力的。有些領導者，可能非常民主，有些可能非常會放權，有些可能會非常好的研究商業模式，然後來分工。

到底哪種是最好的管理模式呢？其實我的總結是，最好的領導者，他需要有多種領導模式。任何一個只有一種模式的領導者，他最後都沒有辦法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能會有不同的情景，公司可能會在衝刺的時候，非常需要一個有魄力的領導者、溝通能力很強的。

但是，當一個公司達到穩定的程度，準備培養年輕人的時候，需要的是一個教練型的領導者。而公司面臨危機的時候，可能需要一個獨裁。當公司有一批很有能力職業經理人的時候，需要一個放權式的管理者。

所以，一個真正好的領導者，我經歷了比爾蓋茨、斯蒂芬，經過了蘋果一批非常優秀的領導者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。

當然，要有自己的風格，但要牢記一個真正偉大公司的領導，是能夠在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。

可能你看到，Google的拉里佩奇，覺得他彬彬有禮，但其實面對公司重大決定的時候，是非常果斷、非常堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁型的人，但他可以感動他的員工，最新的《新喬布斯傳》里就有寫。

所以，必須要有一個組織結構，讓公司能夠執行起來，在每個公司都有不同的結構，我在Google碰到的結構，是我認為最適合創業型公司，而且是可以從0做到10000的。

這套機制叫做OKR，有以下幾個成分：公司要有各位大的願景；每年我們知道往這個願景邁下一步；每年要達到什麼樣的目，這個目標有什麼樣以數據為根據的結果，來衡量今年是否有結果達成。然後，再從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，每個部門拆分到每個經理，每個經理拆分到每個個人。

Google的做法，就是讓每個人都有自己的目標，每個人都有年度的考核，這些考核一定要是SMART的，S特定，M可衡量的，A可達到的，R是相關的目標，T是基於時間的（你的目標不是永遠的，而是今年幾月幾號要能達到什麼樣的程度）。

所以，如果我們公司一年能夠劃分為四季，一個公司劃分成多個部門，每個部門劃分到每個個人身上，而每個人的目標加起來，部門就達到了自己的目標，部門的目標加起來就會達到公司的目標。

這些都是公開的，你就不會有任何猜測你是為什麼做這個事情，而會清楚的知道為什麼沒寫出來這個程序，因為你有更重要的事情要做，那我能不能幫你達到你的目標，然後我達到我的目標。

所以，這是Google發明的，也是Google發揚光大的。Google從10個人做到我離開的時候10000個人，在用這套系統，很多公司也在用這套系統，今天沒有更多時間來更細緻的解釋，這是個非常好的讓千人公司能夠執行的非常好、非常快的方法。

知道產品方法論嗎？

每個公司都有自己的產品方法論，周鴻禕昨天來了，他是中國最優秀的產品經理之一。但每個公司都有自己的做法，在這裡跟大家說一下，你要知道自己的公司產品方法論是什麼，堅持用這個方法論去做，確保它的可擴張性。

微軟的產品方法論是什麼呢？比爾蓋茨堅信，微軟的一名大將寫了一個博士論文，其中提到只要雇一個聰明人，他大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，寫出規格的API，一搭起來就OK了。

這就是微軟整個公司建立當時的基礎，所以微軟當時做的很多事情都是用這個方法做的，所以微軟能用3萬個人寫出windows出來，微軟就會有很出名的設計師、架構師，其中的架構師就是天才，他的設計找一批小朋友就能形成大成就。

Google的產品方法論是什麼呢？降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你做產品從100個人到1000個人的時候，這1000個人的生產力，可能有700是被耗損了，因為有各種的政治鬥爭、結構、溝通、浪費、勾心鬥角，等等的問題，無效溝通，各種的問題。

能100個人千萬不要1000個做，有沒有可能100個頂尖的人做出1000個人的事情？所以，Google永遠是最小的一批最聰明的人，放權讓他們做。

所以，微軟很厲害的架構師到Google申請工作都沒要，不是人不優秀，而是從不同的引擎放到不同的架構中不契合，Google是不相信架構師的，而是相信一批天才的人，可以用OKR解決問題。

學會做出讓步

真正偉大的公司，當他偉大的時刻，誰都會享受他的偉大，被世界人認可。但是，真正艱難的時候，才會讓我們看到偉大公司的創始人能作出什麼樣的事情。

喬布斯，是多麼驕傲的一個人，是多愛面子的一個人？但是當他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情是什麼？

就是跟微軟認輸，當微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE，拿微軟的投資，承諾自己不做辦公軟體，用微軟Office，就是為了拿到微軟的錢、投資、認可，讓他買一段時間，來開發真正想做的下一代imac，甚至ipad、iphone。

所以，即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是在需要的時候能夠忍住，能夠放下自己的面子，能夠對自己最羨慕嫉妒恨的人，能夠扶手稱臣。

我你在往上可以搜到一幕，蘋果的發布會裡出現了微軟的logo。就像1984一樣，就像蘋果已經被征服一樣，但之後看這件事情多麼正確，因為他買了一段時間，讓他能夠開發他想要的東西。

所以，每個創業者在我們自信、驕傲的時候，不要忘記了為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協。

掌握人才

我你在往上可以搜到一幕，蘋果的發布會裡出現了微軟的logo。就像1984一樣，就像蘋果已經被征服一樣，但之後看這件事情多麼正確，因為他買了一段時間，讓他能夠開發他想要的東西。

所以，每個創業者在我們自信、驕傲的時候，不要忘記了為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協。

在蘋果，我在讀博士的時候，有一個博士是世界最棒操作系統的開發人員和研究人員，這個團隊的20個人，19個都被挖到微軟去了，只有一位論文還沒寫完，留在了CMU。

那時候喬布斯就來到了CMU，他當時離開了蘋果需要做操作系統，他就乾脆把這個定下來，這就是當年我的同學阿碧特丹尼，如果你是真正20年以上的蘋果粉的話，就會知道當年的蘋果操作系統和imac是不能用的，爛到不行。

可是真正解決蘋果的從技術商來說是阿碧，把蘋果的操作系統整個替換掉了，重新雇了一個人，這樣一個人對一個公司值多少錢呢？這樣的人才肯定是無價的。

我在微軟的時候，當時碰到一個人，當時微軟接受了和IBM合作的操作系統，因為Windows當時有一個問題，自己不做Windows，但當時這個人說解決了Windows的這個問題，拯救了公司。

在Google有一個人叫傑夫帝，他是真正進入公司改造公司整個產品架構的人，他進入公司以後，他把之前人寫的每行代碼全部扔掉，自己全部重寫，他發明了很多應用，在座的技術男，他應該是你們的偶像，他做了這麼偉大的貢獻，這樣一個偉大的一個人他值多少錢？

所以，信息時代一個人的價值是特別特別巨大的，不能用一個工業時代，一個工人厲害的比不厲害的生產力多30-50%。頂尖的人才，跟普通工程師比，應該是1萬倍、10萬倍的價值。所以，當你們做公司的時候，有這樣的人才，一定要慷慨，一定要留住。

怎樣留住人才

建立一個吸引並留住這樣人才的制度。因為，你看到這麼罕見的人才把他留住，當然是人人可以做的事情，但需要人才制度。

首先，管理者至少應該花20%的時間找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的時間，來找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10個人是誰，要確保他們不能走。

比如，微軟要確定公司里6萬個人最的600個人是誰，基本上每人每年有50萬美元的收入，這是十多年前的事情，所以這樣的激勵是多麼重要。

另外，還要對最棒的人才非常慷慨。如果你看喬布斯創業的那15個人，後來發現哪些人都走了，跟蓋茨一起合作的人也走了很多，因為他們並沒有把更多股權分給他們，所以散財才能人聚。

Google當年不斷從微軟挖人，包括我在內挖了上千人，出了工資的數倍。微軟有什麼辦法呢？我再也不可能弄這麼多錢雇你啊？後來人就不斷的走。微軟有試了一些方法，把Google告上法庭，後來也沒什麼用，所以這個方式不是最合適的。

我們再來看看，Google面臨這個問題是怎麼處理的，FaceBook，因果報應啊，Google怎麼對待微軟的，FaceBook就怎麼對待Google的。

我在Google的時候，FaceBook也出10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢並不是年薪，而是未來五年可能是10倍，因為你還沒上市，可以講故事嘛，後來也證明FaceBook上市，最後也那了5-10倍的薪酬。

當FaceBook挖Google的人的時候，Google當時怎麼做的呢？我們很清晰的知道，公司最棒的5%的人是誰，當這個人FaceBook給出Offer的時候，我們用同價把他留住。這是不可想像的，FaceBook出300萬美金的時候，Google說我也出300萬，你別走！

你可以看到，當你真的用重賞留住重要的員工，就真的可能得到Google一樣的成功。

怎麼管理聰明人

其實聰明人是非常難管理的，當時微軟有一次搞活動，到山上一個人扮演一個角色，贏的人可以得到更多的羽毛，就會得到更多尊重，但大家並沒有上當，告訴你有一個提升，但其實聰明人不會吃你這套，當然這可能有一點小幫助，但真正的聰明人為什麼留在公司呢？

是基於下面幾個理由：首先，他感到公司的老闆真的對他用了感情，是喜歡它的，看喬布斯書裡面的流淚懷念他的哪些的人，這些人就是真的被他感染了。他們也希望公司領導了解他做了什麼偉大的事情。

你要說，張三在這個產品里把我們的產品安全級別，提升了黑客攻擊難度的30%，真正為公司作出了價值，這時候你才會被你的員工所認可。

還有聰明人希望什麼呢？希望被信任、被放權，才能夠發揮。

所以，這些才是真正聰明人喜歡的老闆，所以要做一個聰明人喜歡的老闆，也很簡單，你想怎麼被管理，你就怎麼管理這批聰明人。

學會預測「冬天」

我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，看起來報表很好，但公司可以預測再下兩個月就不好了，我們要未雨綢繆，把這樣一個裁員的決定做了出來。

我也在管理一個微軟部門的時候，當我們可以每天好好的過日子，告訴大家慶祝產品又推出了新的版本，但我們發現這個技術用的不對的時候，我們決定把這個團隊砍掉70個人，重雇70個人做這個產品。

所以，作為公司的領導者，你心中要有數，要很精確的預測「冬天」，清楚的知道誰不與時俱進了，公司財務什麼時候碰到挑戰，出事之前就要作出處理，不能等快要關門了才去處理，那時候已經來不及了，看到環境好的時候就是找融資，看競爭對手融到很多錢的時候，你也要拿他作為對標去融資。

面對危機的時候，你也要知道怎麼裁員，裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情，但你心裡要有數，每個員工對你有多重要你只有一個救生艇，你只能放10個人會放誰，這些人就是重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的裁就要裁。

不要最後一刻才做決定，隨時都要留這樣一個表格，公司排名是怎麼排序的，當你裁員的時候要公平，但同時也要保密，公司要做到儘力而已，因為如果你不開誠布公的跟大家談這些事情，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。

裁員的時候，不僅要對已離開的人要照顧表示關懷，對留下來的人也要安撫。裁員最好一次，因為員工會覺得下個月就輪到我，要非常有誠意的對員工說對不起，公司碰到了巨大挑戰需要作出裁員的決定，但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃，能把公司做的更好。如果你有這樣過冬的計劃，我相信就會走的更好。

今天，雖然給了大家這8個我的學習，我也不認為公司真的能做到基業常青、永遠都偉大，我們現在看到BAT很強大，但十年前我們不還是在談三大門戶嗎？我們今天看到Google、FaceBook很厲害，我們十年多年不是在談WinTel嗎？所以，優秀公司都要保持15分鐘燦爛的陽光，把握住讓世界看到你們的光芒。

如果今天的建議對你們有幫助的話，我相信希望看到每位的燦爛陽光。